ブログの渋谷

信頼感

2013年12月13日

いろいろこれまでの経営や事業を振り返ってみると、結局のところ「信頼感」を持っている人とはうまくいくが、何かわだかまりというか、引っ掛かりがある人とはだいたいうまくいかない。
そう思うと、仕事に能力は大事だけど、それが絶対ではない。
能力を補う術はいろいろある。
だけど、「信頼感」だけは、他で補完することはできない絶対条件だと言うことだ。
HBR:2014/1から引用すると。

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自分の人物像を良く表す出来事について話してもらうと、ほとんどの人が自分の能力や決断力を示すエピソードを語り、他者について同じように話してもらうと、その人物の優しさや寛大さに注目したエピソードが多かった。
我々の多くが、強さを示すことに熱心にだが、他者が我々を評価する時には、温かさの影響がはるかに大きい。しかも、それは能力よりも先に評価される。

また、行動経済学では、信頼できる人物だと判断されると、経済的利益が有意に高まることが示されている。

結局、マネジメントの現場では、信頼感によって、情報共有、開放性、円滑性、協働が促進される。

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など、能力よりも信頼感を人は優先し、且つそれはマネジメントの現場で有効に作用し、さらに経済的価値をもたらすということ。
この信頼感の源泉にあるものが、「温かさ」だったり「愛」だったり「関心」だったりするんだと思う。

企業や組織のフェーズに応じて、能力のあるものが強い統治、強いマネジメントを行わなければならない時もある。
特にファンダメンタルを強化する時や、大きく変革を始める初期段階では、この傾向が強い。
しかし、この強いマネジメントには限界がある。
それだけでは、そこに信頼感が育まれず、組織に自律性をもたらすことができない。

現代は、クローズドな環境、例えば垂直統合なモデルの中だけで、イノベーションを起こすことが難しくなりつつある。
それよりも、オープンな環境で協働によりイノベーションを創発する仕組みが望まれ、その根底にあるのが「信頼感」という、古めかしい概念だ。

当社も次のフェーズへ。
オープンイノベーションのためには、組織に自律性が必要で、その根底にあるのが「信頼感」だ。
私が社員を信じる気持ちを、もっともっと強く持って、表現していきたいと思う。
  • 投稿者 shibuya

尊敬する先輩方と..

2013年12月11日

汚いこと、下品とか、金に執着しすぎとか、女好きとか、負けず嫌いとか...逆にキレイなこと、真面目、真摯、高尚などなど、人間なんだから、そりゃいろいろありますよ。
おまけに、こういうことは一人の人間の中に共存しているのも当たり前。
ヒトの心は複雑なもんだ。
尊敬する先輩方としゃべっていると、そんな小さなことをゴチャゴチャ気にして、結局自分自身は何も結果を残せてないっていうような、くだらん自分が恥ずかしくなる。
先輩方は業界の礎を築き、そして大企業で上り詰めた方々だ。
すべてを受け容れた上で、良い意味の適当さで本来はストイックであるのに、そんな素振りは全く見せずに、周囲に幸せな空気を振りまく。
ヒトは汚いもんで、それに苦しみながらも全てを受け容れ、どうせ死んで全てが無になる、自分だけの一度きりの人生を堂々と生きていくしかない。
私に欠けているのは、圧倒的な自信と覚悟やな。
他者に対する勝ち負けじゃない。
自分自身の人生を堂々と生きるということに、どれだけ正直になれるか。
キレイなことも、汚いことも全部受け容れて。
  • 投稿者 shibuya

社員5人のベンチャー企業の社長

2013年11月06日

今日お会いした方に、「渋谷さんは、まるで社員数5人のベンチャーの社長みたいですね!」と、ビミョーなことを言われた。
私自身は、最高の褒め言葉だと思っている。
この辺は、賛否両論あるだろうし、その会社の風土やフェーズによっても考え方は変わってくる。
社員260人の当社で、社長が小さなベンチャー企業と同じ動きをしていることが果たしていいのかどうか...
一般的には、否定的な意見が多いだろう。
でも私は褒められていると思った。
目指すところが違うと言えばカッコいいが、まぁ臆病なんだろう。
きっと、もっと実務を幹部に任せて、社長は大局から...みたいな批判が多くて、それもごもっとも。
それでも私は、大局もやるが、実務もやる!
もちろん任せていくのだが、それでも実務はいくらでもある。
ここを甘く考えてはいけない。
事業の確度を上げる、深度を深める、組織の浸透度を高める...いくらでも際限なく実務はあるはずだ。
まだ、たかだか260人。安心できる状況ではない...というか、たぶん今が一番危険な時。
"千丈の堤も蟻の穴より崩れるの"のことわざ通りだが、千丈に見えているものが、実は全く危うい状況にあると考えるべきだと思っている。
これはきっと、500人になっても、1,000人になっても変わらないな。
社員5人のベンチャー企業のように見えたのなら、たぶん切迫感たっぷりで退路を断った動きをしているということ。
やはり、最高の褒め言葉だ!

  • 投稿者 shibuya

有機的組織・機械的組織

2013年10月24日

昨年も「組織経営」というタイトルで近いことを書いたが、ここ最近更に深まっている。
世の中は、「有機的組織」が望ましい!そして「コーチング」とか「モチベーション3.0」とか...
今までの私はどちらかと言うと、トップダウン統治の強い機械的組織であり、コーチングではなくティーチングであり、モチベーション2.0だったと思う。
私は、有機的組織が成立する条件は、なかなか難しいと思っている。
確かに論理的にはそれが望ましいと思うし、そうあるべきだとも思うが、教科書通りにはいかないのが現実。
だから、望ましいと思っている手法と正反対の振る舞いをしなければならないというジレンマとストレスもある。
この組織論には、企業のフェーズと風土、さらに事業の付加価値度、生産性、そして社員の能力とコミットメントが密接に関わっている。
そういう意味では、ある意味全ての組織構造は、コンティンジェンシーであると言う、それを言っちゃあお終いでしょ...的な論説に帰結するのはもっともか...

とは言え、当社の現状は、トップダウン統治の強い機械的組織から、緩やかな自律性を育む...名づけるなら中央集権型創発的組織???
なんのこっちゃ...って感じだが、何となくイメージはしっくり来るな。
いずれにせよ、そんなに簡単ではないってことか。

難しいフェーズに入っているけど、しっかりとリアリティを持って組織運営していく!
  • 投稿者 shibuya

2014内定式

2013年10月01日

本日10/1は毎年内定式を行う。
今年も2014春入社予定の新卒6名の内定式を執り行うことができた。
本当に感謝しかない。
当社が新卒採用を始めてこれで6期目となる。
ここまで新卒は合計31名を採用し、一人だけ次のキャリアのために離職した社員はいるが、残りは全員今もがんばってくれており大きな戦力となっている。
これは本当にありがたいこと!
5年後10年後の当社を引っ張っていってくれる人財。
期待している!
と共に、私自身は更に責任+やる気が迸る!

  • 投稿者 shibuya

意見と文句

2013年09月13日

最近良くこの事象にぶつかる。

●意見=現状ある課題を理解し、その上で資源や環境、その他の連関する事象を検討した上で、自分の意見はこうである。だから議論をしようと言う。

●文句=現状ある課題だけを、ああだこうだ、アレが悪い、誰が悪いと言う。

これ、当然大きな違いで、文句を言うヒトは「主体者ではない」
意見を言えるヒトは「主体者として責任を持っている」

当然、主体者ではないヒトの文句から、何も建設的な解決は生まれない。
それでも問題提起にはなる??確かにそれは必要だが、主体者ではない外野の問題提起は、そもそもその試合に参加する権利もないし、参加しているヒトからすれば、真剣に聞くはずも無い。
まぁ、文句は聞くに値しないたわ言のレベル。

逆に言えば、自分がその課題を何とかしたいのであれば、意見を言って主体者だと認めてもらうしかない。
自分の意見を言うためには、その事象についての見識がなければ言えないので、おのずと深く考察し勉強していないと意見にならない。
知識を持って深く考察しているからこそ、意見に自信と根拠が宿る。
それで初めて主体者だと認められ、この問題の課題解決が実現できる。
そういうロジックである。
認められたいのなら、強くなれ!
強くなるためには、知識をつけろ、経験を踏め!
ということだと思う。
強く主体者としての責任を全うできるかどうかが、これからの社会で生き抜ける術として、最重要だと断言できる。

若くて知識が乏しくても、自分なりの知識を搾り出して意見を言おうとするのであればOKだが、文句ばかりブツブツ言うのなら、そのヒトは変わってもらうしかない。
タチが悪いのは、一定の年齢(30歳を過ぎて)になっても、同様に文句に終始するヒトたちだが、これはもはや退場してもらう方がいいのかも知れない。
こういうヒトたちを見かけるたびに、イイ歳してほんとに恥ずかしいなぁ...でも、そのことにすら気づけてないのは、可哀相だなぁ~と。

  • 投稿者 shibuya

予算統制

2013年08月22日

今更ながらに、予算統制活動を本格的に回し始めている。
なんで今まで中途半端だったんだろう...
これ事業運営の根幹なのに、今まで緩かったなぁ~
「単年度事業計画」「単年度予算」「投資活動」「予算実績対比」「KPI」「乖離分析」「行動計画」こんなものを、月次でPDCAを回し続ける。
大方針は「中期事業計画」であり、目的は「フィソロフィー」だ。
今まで断片的に意味を伝えたり、予算達成などと言っていたが、そりゃうまくいかなくて当たり前。
うまくいっていたのは、たまたま。
全体の構造を成文化し、有機的に回して初めて意味がある。
ここを機能させることで、ようやく自律性が生まれ、数字の意味を深く知ることができる。
ようやくだけど、これも当社のフェーズ。
ここからだな!
  • 投稿者 shibuya

新年度

2013年07月04日

6月決算の当社は、7/1~新たな年度に入っている。
昨年度(2012/7~2013/6)は、ほんと変化だらけで、なかなかタイヘンな一年になったが、このプロセスが非常に重要だと考えている。
昨年度は「整理と準備と気づきの年」だったと振り返っている。
多くの失敗もしたが、重要な気づきをたくさん得ることもできた。
そして、今年度は「実践と成果と覚悟の年」と定義つけた。
待ったなし、言い訳なしで取り組める環境にはなってきたか。
その整理の上で、実践と成果を確実に得る一年。
それをやり切る覚悟の一年だ。
私自身も、今までのことを思えば「覚悟」なんて言ってはいたが、まだまだ甘かったと反省している。
まだやれることはいっくらでもあるな。
新年度、ハッキリと、でも焦らず平常心で、しっかり燃える覚悟がある。
良い精神状態で入ることができた!

  • 投稿者 shibuya

社長の役割

2013年06月25日

会社の規模がなんだか大きくなるに従って、社長の役割も変わってくるものか。
過去には地元の先輩経営者からは、「社長が仕事しすぎたらアカンぞ!」なんて良く言われたもの。
確かに一理はあるが、本当にそうなん?とかって思っていた。
そんな悠長なことを言ってられる状況なのか?
そりゃ、先輩あなたの会社は先代からの資源を守りながら、新たなイノベーションを生み出さなくても生きていけるんだろうけど、私たちはフェーズが違う!と思っていた。


で、何とかかんとか新たな分野で会社は拡大してきた。
何も人数が多くなることが望ましいのではない。
がしかし、平均年齢32歳の当社では、一定の成長拡大を今後20年程度続けないと、年齢層の平準化も難しいし、若い社員が40歳代になって家庭で一番お金が必要なときに、十分な報酬を得れない可能性すらある。
そう思えば、規模=人数の拡大×付加価値度向上を同時に実現させていかなければならないのが当社の状況だ。
私の知る限り、情報通信業界のベンチャー企業は上場を果たしていても、社長は常に事業のど真ん中で汗をかいている。
それは皆同じ意識だろうし、実際手を抜くとすぐに市場から退場させられるのがこの業界だ。
しかしながら、少しずつは私の仕事の質を変えていかなければ成果に結びつかないフェーズに差し掛かっている。
元々自分にさほど自信がないので、こういう時に弱さが顔を出すな。
まぁ、それも実力ってことで、事業についてのエンパワーメントを強めていくことは、多様な要素を読み解いた中では必然だろう。
私は「現場の主体者」から、「管理監督する側」に変化していかないと。



  • 投稿者 shibuya

来期

2013年05月30日

当社は昨年7月に一社化を行い、最大9社あったグループ会社を一社にまとめた。
それが現在のスマートバリューであり、創業85年、法人創設から66年の存続会社である。
一社化後ちょうど1年を経過し、初めての決算月を来月6月に迎え、7月からは来期に入る。
当社のセグメントは大きく二つ。
一つは、ドコモショップ事業をコアにしたモバイルセグメント。
もう一つは、データセンターを基盤としつつ、クラウド系サービスを展開するソリューションセグメント。
ソリューションセグメントは、その中でまた3つのディビジョンに分かれ、それぞれにお客様やサービス内容によって分類されている。

今期、できる限り必要な管理系の整備を行い、セグメントの明確化や組織体制の見直しも実施し、ジャンプするための足元固めをしたつもりだ。
まぁ実際には思い通りに行ってないことも多々あるけど...
ウミを出し切るって意味では、課題は見えたが全てに対処することはできなかったが、まずは課題がリアルに捉えられただけでも良かった。

で、7月からの来期。
社内では、この来期と再来期の2ヵ年は、創業85年の歴史の中で、最重要な2ヵ年であると位置づけている。

私もこれをやり切る強い意志と鋼のハート※誰かの口グセ^^;で、臨むつもりだ。
すべての個人的な感情や弱さを封印して、目的に向けて強く推進する。
もう自分はどう思われようが、構わないもんね!ってこと。
長い人生のたったの2年間。
50年間のここまでの人生の一つの区切りとして、クリエイティビティを加速させて、惑わずに全力を出し切る!


  • 投稿者 shibuya

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