ブログの渋谷

2012年大晦日

2012年12月31日

今年も大晦日。
この日記的なブログも、これで7回目の年越し。
2005年から、当社の変革とずっと一緒に書き続けてきた。
毎年、大晦日はその年の振り返りで、同じようなことを書いている。
会社として2012年は、どうだったか。


年頭の所信では、以下のような方針を示した。

(1)更なる事業の選択と集中
(2)営業対象エリアの拡大とグループ全体のリソースを生かした事業プランニング
(3)フィロソフィーの体現、価値観の共有
(4)2006年から続けている大枠での改革活動の集大成としての会社体制の構築
(5)21世紀を永続できる社会の公器になる!の本質に近づくための活動推進

で、実際どうだったかというと。

(1):派遣事業の売却や創業の事業の譲渡など、ある程度コアコンピタンスの明確化が進んだ。
(2):東京事業所の強化とデータセンターをコアにしたIaaSやPaaSへと全社横断型での事業展開が進む。
(3):日々日々の考え方においてブレることのないよう価値観を表現し、評価制度にもフィロソフィーの体現を目標設定とした。
(4):社化の実現
(5):ガバナンス強化プロジェクトの推進

まぁ、ほんといろいろ大変なことはあったが、それでも年頭に考えたことはある程度実践することができた。
経営者は有言実行でないと。ウソはつけない。

それにしても、今年は例年以上に激動だったなぁ...
まぁ毎年毎年負荷が高くなることは当たり前で、それは成長のためにありがたいこと。
2013年は、今年以上に全力疾走だろうな。
そういう環境があること自体が、本当に幸せなことで、その枠組みを司っている社員全員に感謝。
お取引先や会社に関係する皆さんに感謝である。
チャレンジする環境こそが、ヒトを強くする。
私たちはまだまだ成長しなければ。
そのためにも、超えるべきハードルが眼前にあることが幸せなことである。

また個人的にも、決めたことにチャレンジができたし、子どもたちもがんばった(笑)
自分は大学院修士課程への入学や大学での講師、本の出版など、長男はバスケットでインターハイ・ウインターカップへの出場に大学合格、次男はミニバスでキャプテンになり、相変わらずお笑いの道へ突き進む^^;
まぁ、みんなチャレンジしているな。

2012年大晦日。
みなさん、本年も大変お世話になりました。
2013年も、どうぞよろしくお願い申し上げます。
 

  • 投稿者 shibuya

2012年もあとわずか...

2012年12月30日

実は毎年毎年このブログを見直すと同じようなことを年末は書いている(笑)
恒例の大晦日一年の振り返りは明日書くとして、今日は来年に向けての意気込みを!
というほどたいそうなもんでもないんだが、2013年のキーワードは「自律」と「盛り上がり」

自律とは自らを律するってことで、多くの20~30歳代の社員が、成長というキーワードと共に、それを望んでいる風な話をする。
がしかし、実は自律ほど厳しく難しいものは無い。
ちょっと勘違いすると、自分に甘くなってすぐにダークサイドに堕ちてしまい、結局は言い訳と他責に終始することになる。
自律を実現させるためには、目指すべき目標をしかるべき目的に沿って行動するための、欲求の定義が必要だ。
「○○○だから、これをやるんだ!」という強い意志と覚悟。
そこが曖昧だと、結局口先だけの甘ったるい自律になってしまい、目的を達することは絶対にできない。
それを持てないのなら、頭を押さえつけられてでも、強制的にやってもらわざるをえないのだが、そういう人たちにマネジメントや創造的な仕事はできないので、代わりの利く単純労働を従事してもらうことになる。
すべてのヒトがそうならないように、私は少しでも可能性のある人たちに、自律心を育める環境や仕組みを提供していかないと。

もう一つの「盛り上がり」は、とは言えあまりにストイックに自律を意識していても、しんどいばかりで、ヒトは自律的に自己実現を目指すにも、その一つ低次の「承認」や「所属」や「愛」の欲求を満たせてないといけない。
なので、「社縁」を大切にして、できる限りの愛情を持って尊敬し、全体で盛り上がって進むことができるマインドを醸成することも大事で、自律との両輪だと感じている。
そういう盛り上がりが育まれることに、少しの会社のリソースを投じることもOKだろう。

2012年は、まだまだここまでは至ってない、極めて管理的で機械的な組織であったと思う。
そこから、少しずつ自律的で有機的な組織に近づけていく過程で、力を発揮するヒトが出てくることに期待している。

  • 投稿者 shibuya

人間性の心理学

2012年12月27日

いわずと知れた、A.H.マズローの著作です。
1987年の改訂版が現行ですが、もともとは1960年代に書かれたものです。
いわゆる「マズローの欲求階層説」で有名なので、ご存知の方は多いと思いますが、551ページの心理学本はなかなかの読み応えです。
1ページ読むのに、半端なく解読に時間がかかります(笑)
一般的に言われる、低次の欠乏欲求と高次の成長欲求。ヒトの欲求の最高次は「自己実現の欲求」であるとの定義ですが、ベースの考えとしてはその通りだと感じます。
ただ、マズローも言っている通り、単純にこの階層説のロジックのみで語ろうとしても無理があります。
最終的には「B価値」まで踏まえて考察しないと、どこかでロジックは破綻しそうです。
とはいえ、私もまだまだ勉強中で、一端を垣間見ている段階ですが...

昨日社内の2014年新卒採用PJのキックオフMTがありました。
「現行の組織には満足していない。なぜなら企業の成長フェーズの中において、そのスピードと管理職層の成長スピードが同期していないと感じる場面が多いから。それは個人の方が成長が早いのならイイのだが、成長が鈍化(または退化)している管理職が少なからずいることが問題である。
彼らは、少しの成功と立場によって、それを守ることに終始し、思想の根幹が自己保身・他責・責任逃れとなり始めている。その部下たちは、本来成長欲求を持って入社しているにも関わらず、共に成長しようとする上司に恵まれないために、本人の成長をも阻害されていしまう。
そういう状況が不満だ」
と、こんな話をしました。
なので、新卒採用PJメンバーの若手社員は、そういう風土が少しでも見えれば打破して欲しいし、本来の会社の目指す風土をしっかり学生に伝えて欲しいってことです。

本来、高次な自己実現の欲求を目指して欲しくて、くだらない見栄や物質的な欲求などに振り回されない状態を社内組織に根付かせたいのですが、それには会社としてもいくつかの配慮や仕組みを必要です。
そういうものが未整備な部分もあるので、バランスが難しいのですが、それでもやはり目指すべきものは、社員がイキイキと人生の多くの時間を費やす仕事の時間を活用して自己実現の欲求を満たし、成長することを喜びにして欲しいと願っています。

 

  • 投稿者 shibuya

カンヅメ管理職研修"SV塾"

2012年12月01日

SV塾2012_2.jpg

今日明日は、泊り込みのカンヅメ管理職研修!
徹底して、「共通言語化」を目指すべく、情緒的な話ではなく、今回は事業戦略に必要なフレームワークやファイナンスの理論を学びつつ、自社事業に照らしたワークを!
テクニカルな内容だが、なかなかおもしろい!
こういう機会を改まって設定することは、本当に意義深い!

 

  • 投稿者 shibuya

会社前のイチョウ

2012年11月23日

ichouw2012_3.jpg

たぶん、過去から何度が掲載していると思いますが、当社は大阪市西区の靭公園前に立地してます。
もう、このセントラルパークの緑とイチョウの色づきのために、ここに事務所を構えているようなもの(笑)
2週間ほど前の、深秋のイチョウ並木です!

 

  • 投稿者 shibuya

社員をサーフィンに行かせよう

2012年11月20日

アウトドアウェアのパタゴニア社創業者の“社員をサーフィンに行かせよう”です。

http://www.patagonia.com/jp/patagonia.go?assetid=6624

自律的組織の典型であり、成功事例だと思われますが、それは最高の自己への厳しさに他なりません。

会社は社員を見て、自律的人材になって欲しい...とか、自律的人材が少なくなったなぁ~とか言いがちだが、それは、会社が自律的人材を育めるフィロソフィー、制度・仕組み、風土を有しているか?それが経営陣のホンモノの意思か?の方が要因としては大きいはず。
それを置いといて、「最近の若い社員は...」とやるのは、そもそも間違ってるような...

自律的な組織への道のりは長いな。5年10年かけて、文化にしていきたい。

 

 

  • 投稿者 shibuya

フォロワーシップ

2012年10月27日

カーネギーメロン大学のロバート・ケリー教授によれば、組織の有効性に対して、リーダーシップの影響力はわずか20%で、残りの80%はフォロワーシップによるものだそうだ。
フォロワーシップとは何か?については、「リーダーへの自律的支援」「組織への主体的貢献」って言葉がシックリくる。
教授は、協働者である模範的フォロワーとは、組織に対して積極的にコミットメントし、且つ建設的で本質を突く(時には批判的な)提言ができる人物だと言っている。
確かに、80%がフォロワーの影響なんであれば、リーダーのカリスマ的な価値観や意見だけで会社がうまく回るとは到底思えないし、それは一時的に機能しても永遠ではない。
不況期や会社自体がドン底にある時、または国家が危うい時などは、カリスマ的リーダーが必要とされるが、平常時はやはりフォロワーによる自律的な支援と主体的貢献で成り立つ組織が強そう。
で、リーダーとはそういう有能で模範的フォロワーを惹きつけ、一体化した上で互いに有機的に影響し合い、で組織の目的を達するための成果を導けるヒトってことになるかな。
リーダーシップそのものが、フォロワーの認知がなければ無意味だと思うと、この相互関係が組織成果に対する成否を決するポイントでもあるように思う。
どうしても、自分がリーダーだと従属型のフォロワーを求めてしまうもんだろうが、協働者として時には建設的批判ができるような人物が、いわゆる参謀なんだろうなぁ~
難しい...我欲がぁ~(笑)
  • 投稿者 shibuya

経営組織

2012年10月20日

経営組織を最近良く考える。
ちょうど学んでいるところでもある。
ちょっと強引に区分してみた。

(A)マクレガーのX理論=ダニエル・ピンクのモチベーション2.0=マズローの社会欲求や承認欲求=機械的組織=アメとムチ的なぁ~=報酬がインセンティブ

(B)マクレガーのY理論=ダニエル・ピンクのモチベーション3.0=マズローの自己実現欲求=有機的組織=目的を持ち自律的なぁ~=仕事を通じて目的を達成しその過程で成長することがインセンティブ

結論としては、(A)(B)の組み合わせをバランスさせる絶妙さが経営なんだと思うけど。
時代背景・業界・会社のフェーズ・競争状態・社員年齢構成...そんな諸々の条件に応じて、バランスさせるんかな。
ただ、会社のフィロソフィーにも通ずる普遍的な軸はぶれると良くない。
一般的には(B)の方がカッコいい(笑)
だけど、案外(A)を望む会社人も多いってのが難しいところ...
まぁ、こんなレベルの議論ができるのは、幸せな話。
生存欲求を脅かされたら、とりあえず食べるために働き口があれば、オールOKなんだから。

モチベーションの源泉は多様だから一概に会社が決め付けるもんでもないけど、それ自体を意識できない迷える子羊も多い。
そう思えばこんな論理を示すこと自体も、なんか会社の都合のような気もするけど、必要なことか。
こういう経営組織のあり方が、マネジメントのいたるところに表現されるわけなので、要は経営陣がオープンに示して真摯にやることしかない。
ダグラス・マクレガーのY理論では、組織が機能しないことのすべては経営者の責任だということらしい。
逆説的に見れば、それ自体が社員の自律性を阻害している気もするが、やっぱり経営者の真摯さに帰結するかなぁ~

  • 投稿者 shibuya

Telematics Japan 2012

2012年10月12日

tj12.jpg今週東京で開催された「テレマティクス・ジャパン2012」に出展・参加してきました。
なかなか国際色豊かなカンファレンスで、今現在の世界におけるクルマとITソリューションの流れを読み解くことができ、非常に有意義でした。
当社小西GLも、インテルさんのファシリテートで、メルセデス・ベンツの方など外国人4名に並んでパネルディスカッションに参加し、サービスプロバイダーとしての意見をしっかり述べてくれました。

テレマティクス分野は、ISUZUさんに言わせると商用車(トラック)部門では、すでに成熟期だそうですが、乗用車や営業車輌の分野では、まだまだグローバルに黎明期!
これからの勝負です!

スマートデバイス+クラウド+ビッグデータアナリティクスという技術要素を考えつつ、当社の生い立ちを想起すれば、ここは意地でもモノにしていく分野!

まだまだ積極的に!

 

  • 投稿者 shibuya

近況

2012年09月21日

このところの多忙さで、こちらのブログにもなかなか書き込めてなかった。
忙しいを言い訳にはしたくはないが...
でも、まぁ忙しい(笑)
この6年間でやってきたこと。

・分社化と持株会社化
・大阪市内靭本町への本社移転
・東京事業所の開設
・ドコモショップは順次の移転改装
・新規事業の開拓と既存事業の整理
・大阪府立インターネットデータセンターの買収
・再び、一社化
・そして上場準備へ

この間、社員もかなり増加し、増床、利益増、新規サービスの開設など、現場感でも諸々課題を乗り越えつつ、猛スピードで動いている。
大きな失敗もあるし、残念ながらお客様にご迷惑をお掛けしてしまうような事態もある。
それらは、自分達の知識不足、能力不足によることが大きくて、それも実力ということ。
自分で自分の力の無さを嘆くが、それも踏まえて次を目指し続けるしかない。
走り続けるしかない。
結果的に能力を向上させていく成長こそが、社会への責任である。

社会にイノベーションを生み出すことこそが、社会正義である。

“Innovation for justics”
このところの、忙しさも成長のためのエンジン。
ならば、これをやり切るしかない。

本質は、

“オーナーシップ経営から、組織が有機的に機能するガバナンス経営...所有と経営の分離”

だと思っている。
これをやりきるための、行動計画や整備はほんと半端無いくらい多い。
が、それもやり切る。

最終的には、すべては当社のフィロソフィーに紐付いているから。

http://www.smartvalue.ad.jp/company/philosophy.html

すべての行動は、ここに帰結している。

  • 投稿者 shibuya

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