ブログの渋谷

　5年半前、大阪府様より大阪府立インターネットデータセンターの売却事案があり、応札の上で

当社「おおさかiDC」自社データセンターとしてスタートしました。
当時は、公共データセンターであった実績などもあり、またオンプレミス全盛からも、当初
より順調な立ち上がりであったと思います。
あれからクラウドファーストの流れもあり、大手グローバルクラウド事業者の隆盛、そしてまた
当社の事業領域がより上位ソフトウェアレイヤーへと変遷する中で、昨日開示をいたしましたが、
今回自社データセンターの土地・建物を売却するものとしました。
すでに、建物自体は築40年以上で、データセンターとしてのリニューアル後も15年経ち、設備

の老朽化も進み、最新データセンターと比較すると、PUE値もかなり非効率な状況から、これ以上
この施設を運用することは限界であると判断しました。
そのまま、大阪府が運営をしていたとしても、2000～2005年頃に開設された多くのデータセンター
同様に、この判断はどこかで行わなければならないものだと思います。
とはいえ、今後も引き続き大手事業者からデータセンターをご提供いただく形で、機能は継続し、
よりサービスレベルの向上に努めていきたいと思っています。
いずれにせよ、お客様への配慮をキチンと行った上で、今後1年間かけて移行を行って参ります。
　そして、当社としましては土地建物という資源から、よりソフトウェア関連分野へと資源を移転
していくことで、戦略的に強い部分を伸ばしていきたいと考えています。
その分野でのいくつかの楽しみなプロジェクトも検討を進めています。
リソースを集中させ、戦略性とケイパビリティーで結果を残したいですね。
そして、昨日の開示においては、上期でのクラウドサービス好調による営業ベースでの上方修正
ならびに、上述土地建物売却による特別利益計上での上方修正についても発表しました。
特益はともかくも、営業でしっかり結果を出すことで、附託にお応えしていくのみです！
ここまでの5年間お世話になってきたデータセンター・ファシリティ（土地建物）を手放す判断を
いたしましたが、次の5年間では、テクノロジーをベースとして、ソフトウェア・サービスや事業
そのものにまで昇華させて成長を遂げたいです。

 

本日リリースいたしました！
当社のモビリティIoTサービスであるCiEMSと、駐車場シェアリングで

今週、第70期となる昨年度（2017/6月期）の決算発表を行いました。

結論としては、減収増益で、微々たるものですが、5期連続で最高益を更新することができました。
関わる皆さまのご支援のお陰です。
ありがとうございます！
とは言え、内容は決して褒められたものではありません。
サービスレベル向上を期初から標榜していたにも関わらず、その要因が何であれ結果的に障害を発生
させたり、営業が単なるツール売りとなることで、意志と魂がこもっていない提案を繰り返し、受注率
が低下したりと。。
それでも増益を維持できたことは、ポートフォリオとしてバックアッププランを常に持っていること
もありますし、他部門がカバーをがんばってくれた結果でもあります。
まだまだ成長プロセスの途上だから、業績を気にするのではなく、もっと思い切ってリスクテイクの
上で攻めの打ち手を！という意見はごもっともなんですが、当社はそれだけの判断はしません。
まず大前提が、「社会の公器として永続する事業体となる」ですから、毎年毎年キチンと価値を提供
し、対価を享受し利益を計上の上で、納税と雇用を継続する。
そのベースの上で、更に新たなチャレンジでリスクテイクする。
どちらかではなく、両方やるんです。
堅苦しいかも知れませんが、この社会の生態系の中で、私たちが創造する価値がどれだけ重要で、その
結果生み出される利潤が、社会にどれほど貢献しているのか。。
そのことは、大原則としてシッカリと肚の底に持っておきたいです。
そして、時々言われることろして、業績を追い過ぎると、楽しくない。
プレッシャーが負荷となり厳しい。。
その通りかも知れません。
でも、要は何を持って「楽しい」というのか？の定義の問題です。
私は負荷やプレッシャー、厳しい仕事を楽しみたいですし、その先にしか人間としての成長は無いと信じ
てます。さらに結果を残すこと＝スポーツで言えば勝利！という結果が好きです。
なので、一般的に言われる「楽しい」とは少し違うかもですね。
素晴らしい環境で、楽しく仕事ができて、利益も残し、チャレンジもする！
これが最善ですけど、まだまだこれからです。
そして、第71期となる今期（2018/6月期）は、更に大きな目標にチャレンジします。
目線を高くして、そこを目指す姿勢とプロセス。
そこから創造される実力と本当の意味でコミットしている者同士のコミュニティ。
そんなものが私にとっての「楽しい」なんだろうと思ってます。

7月になりました。
弊社は、6月が決算月なので、第70期は終了し、新たに第71期。。創業からは90周年を
迎えることになりました。
関わる全ての皆さまに生かして頂き、感謝の気持ちでいっぱいです。
反面、未熟な組織故に、ご迷惑をお掛けしたり、信頼を損ねることがあることも事実で、
真摯に一つ一つ向き合っていくだけです。
歴史があるって本当にありがたいことですが、とは言え今の私たちがそのことを事業の
中で、誤った判断に繋がることはないだろうなって思えます。
歴史を守ることは大事ですが、安定とは変化の連続からしか成り立たない。
高い次元でバランスさせながら、変化を楽しみ、ワクワクしたいですね！
そして、第71期は上場後に発表した中期3ヵ年事業計画の最後の1年。
IPO後すぐに、3ヵ年の数字にコミットするなんてバカじゃないの？？
とある人から揶揄されたのを思い出します（笑）
まぁそんなことは別にいいんです。。。
自分にプレッシャーをかけて、くだらない中途半端なリスクヘッジなど微塵も持たずに、
常に退路を断って有言実行を目指す姿勢こそが、プライドだと思っています。
精一杯やっても実現できないこともあるし、貫こうとするといろいろ周囲からあらぬ攻撃
を受けたりもするけど、人生など短いもの。。。やるだけやればよいな！
適当なその場凌ぎの振る舞いは、自分自身で後から悔やむだろうし、どうせなら精一杯
やった上で清々しく人生を全うしたいものです。
第71期も、よろしくお願いいたしますッ！！
 

関西限定ですが、読売テレビの“BEAT”で紹介していただきました！
さすがに、上手く編集してくれてますね（笑）
会社前の、靭公園での撮影を提案したら、アッサリ受け入れて頂いたんですが、
緑がキレイに映えて良かったです！

http://www.ytv.co.jp/beat/?bcid=5478391841001


 

この前、某上場企業の社長も同じことを言ってたんで、まぁまぁ確証があるんだけど、
何でも同じでトップに立つヒトには、一定の共通項があって、その中でも重要度が高く
必ず必要な要件というのがある。

「粘り強いこと」
「諦めないこと」

な～んだ、そんなん当たり前...と思われるかも知れないけど、技術があるとかファイナンス

に詳しいとかリーダーシップが強いとか、マジメとかお金に厳しいとか、営業がスゴイとか、
まぁそういったすべての要素よりも、この諦めずに粘り強くやる能力ほど大切なものはない。

たぶん結果を出している全ての社長は同意できると思う。

私は20年かけたし、本当に偶然に恵まれたけど、ずっと思っているのは「ゲームセットを

自分で決めることができる事業の世界って、何て恵まれてるんだ...」ってこと。
スポーツなら、必ず時間か得点などで、ここに到達したらゲームセットと言われてしまう

から、その時点で負けていたり、そこに他のヒトが到達したら、負けが決まってしまうけど、
事業は自分で終わりを決めることができるので、自分で終わらせない限りは負けない。
だから簡単なこと...勝つまでやれば良い！

これに尽きますね^^;

だからトップに立つヒトって、勝つまで諦めずに粘り強くやり切れる能力を持つヒトだと
思っていて、この能力こそが、その他のすべての能力よりも大事だって思ってます。

 

私がヒューマニスティックという言葉を使う時は「人間性や人間愛を称揚する」
「人道的で人間らしさを重視する」などの意味合いで使っています。
これからの時代は、よりヒューマニスティックな社会になっていく。。。という表現も
特に最近良く発信しています。
“個々の人間性、人間愛を称揚し、人間らしさを重視する社会”という感覚でしょうか。

戦後20世紀は、復興から類まれなベンチャー精神を持った先輩方によって、とてつもない
進化を遂げた日本経済。
高度経済成長の時代は、国全体が永遠の繁栄を当たり前だと信じて疑わなかった時代。
そして、一定の成長と繁栄を遂げると、今度はそれを守ろうとするモチベーションが強く

なる。
先輩方がリスクテイクして創り上げてきたものを守ろうとした結果が、既得権益に則った
クローズドな垂直統合モデルを創り上げ、統治を強化し、その閉ざされた世界の中でだけ

通用する人材を優秀だと評価してきた。
そして、日本経済はそこから実質的に成長が一気に鈍化し、場合によっては後退し、世界

は情報通信とテクノロジーをベースとして革命的に大きな価値の転倒をもたらしている。

別に日本がどうとか、世界がどうとかって発想ではないが、登記をし存在している社会が
日本であるわけなので、この社会のことを考える。
ようやく日本経済も、垂直統合モデルから決別し、IoTやAI、ブロックチェーンなどの

テクノロジーをベースとしたオープンでイノベーティブな経済、コネクティッドな社会へと
進化しようとしている。
この社会において私たちはどういう変化が求められるのか？
垂直統合モデルではない事業の姿を描き、そしてそれを司る組織とは、よりヒューマニス

ティックな要素が強くなるはず。

信頼をベースに、社会性を重視し、正しい行いにプライド持ちオープンに協働できる組織。
他者から奪うのではなく、与えることで価値を創造しようとする姿勢。
多様なものを認め合い、心を開放して、クリエイティブに新たな価値を生み出すことに

精神的満足を得る心。

好きなものをトコトン突き詰めていくストイックさと、周囲を巻き込む力。

そんな主観的なものが価値を創り上げる社会。
もうすでにそういうヒューマニスティック社会の入り口に立っていると私は考えています。
コネクティッド社会を動かすのは、ヒューマニスティック社会であるはずと。。。
別に政府の、働き方なんちゃらとかに乗る気はサラサラないけど、もっと大局的で本質的

である、こういう時代の流れに沿って、組織と人材をマネジメントしていきたいですね。
 

社会が変化し、テクノロジーは進化し、ベンチャー業界ではかつてのバブルを取り戻したか
のような賑わい。
それはとても良いことだと思うけど、こんなムードになればなるほど、勘違いも増えるような。
私、古い人間なのでいまだに「１＋１＝２にしかならない！」って本気で思ってます。
もちろん、そうではない場面があったり、事業やファイナンスではそんなに単純じゃないことは
重々承知してますが、それでも「１＋１＝２」と思い続けていたい。

自分たちの実力以上のことが、簡単に手に入るわけもないし、何かを成し遂げられるはずもない。
結果を出すヒトは、ケロッとしていても、メチャクチャ努力していると思う。

努力を努力と思ってないだけ。。。忙しいを忙しいと思ってないだけ。
忙しいを測る尺度など無いので、結果で見せるしかない。
どれだけ社会が変化しようが、テクノロジーが進化しようが、本質は同じ。
イヤ、逆によりヒューマニスティックな要素が際立つようになってくると思ってます。
だからこそ、勘違いせずに常に足元をシッカリ見ながら正しく努力する。
結果はその先にしか無いですよね。
オモシロくない古いヤツですけど、愚直にやり続けることが一番の近道だと信じています。
私と直接しゃべったこともない方や、考え方の本質をご理解頂けてない方に、散々叩かれることも
ありますが、まぁそれはそれ。
別にそのことを恨みもしません。チョイ凹みますけど。。。
結局、結果はウソをつきませんから。
ベタだけど、かいた汗、履き潰した靴、交わした笑顔、流した涙の分だけ、成長もするし、
ホンマモンの信頼と結果を得ることができると思ってます。
だから、私だけじゃなく、信頼するメンバーの愚直な努力を必ず結果に導けるように。
苦しいことがあっても、皆さんが幸せだと感じられるように。
それが私の仕事でしょうね。

 

TEDで有名になった組織心理学者Adam Grantの“Give & Take”の考え方には、今現在
極めて共感している。
7年前には、そう思わなかったかも知れないが...

Giver＝与えるヒト
Taker＝奪うヒト
Matcher＝バランスを取るヒト

半数以上がMatchersであり、Giversは全体の25%、Takersが19%という報告であった。
営業成績においても、学生の成績でも、エンジニアの生産性にしても、最低のヒトは
みなGivers...
しかしそれでも、Giverが存在する組織は、すべての指標において優秀な結果を示す。
Taker＝奪うヒトは、場合によっては優秀な存在と言われる場合もあり、成績の良いヒト

も多いが、それは一時的でしかなく、結局は堕ちてしまう。
何かを奪って良い成績を収めたところで、そんなものは長続きするはずもない。
Giver＝与えるヒト...それは利他の心を持つヒト、見返りを求めずに愛情を注げるヒト、
他人の心に寄り添って関心を持てるヒト。
クローズドではなくオープンに事業を創造する時代
ヒューマニスティックな本質が協働の源になる時代
そんな時代にこそ必要なのがGiverだ。

数年前には、新卒採用においても「尖ったヒト」「優秀なヒト」がわが社には必要だと

思っていたが、今はハッキリと「Giver＝与えるヒト」と一緒に協働したいと思っている。

 

成長のスピードと付加価値の高さと組織の疲弊感
このバランスって、本当に難しい。
きっと、企業は一生これをやり続けることが生業なんでしょうね。
付加価値が低くても高くても、それに応じた成長のスピードを求めるもの。
なので、まずはこのバランスの見極め。
そして、これを見極める際に、組織と社員がついて来れるのか？のバランスも大切です。
いわゆるケイパビリティの見極めとレベルアップですね。
知らず知らずのうちに、成長を求めることが組織の疲弊や、そこから来る甘さや諦めみたいな
ものに繋がり、結果的に大きなトラブルを抱えてしまうこともあります。
本当に多くの方にご迷惑をかけてしまうこともあり、その根本的な要因はここのバランスが崩れて
いるから起こるもの。
そのことをシッカリ経営者は自責として叩き込むこと。
組織と社員の心に寄り添い、その状況を掴みながら、事業の付加価値を見極めながら、成長の

スピードをコントロールする。
そもそものマネジメントの肝ですね。
そして、これらの要素を少しずつレベルアップしていく正のスパイラルが、企業を継続させる
エンジン。
事業の付加価値を上げること。
組織が高いハードルを乗り越えるためのモチベーションをワクワクしながら持てること。
それが成長のスピード感を醸成させます。
これからの成長のためにも、今一度基本に立ち返って、巡航していると思っているケイパビリティ

の見極めをシッカリやっていくことだと思っています。